风向会微信社群嘉宾分享D6期

分享主题：企业经营者如何更好的选人，用人，育人，留人？

主讲老师：高 坤

高坤老师给大家讲的内容大概分四个内容：第一个是人才选用；第二个是不同阶段的人才如何使用；第三个是关于执行力误区；第四个是如何做一个更好的领导者。

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人才选用

招聘负责人的水平直接决定了我们的管理效果

举个例子来说，我们的招聘人员要和品酒师一样，酒只要一到嘴边，马上就能品出来这个酒是多少度的，什么年份的，甚至是什么工艺酿造的，他不能像我们普通喝酒似的，虽然我们也经常喝，但是对酒的理解，其实并不专业，我们也品不出来是好酒还是坏酒。而作为一个企业的招聘把关人员，如果不能做到很专业的去解读人才的话，那这个地方其实风险是很高的，对于企业的用人风险，和对于这个一切高端人才的这种区分能力的这个不足。都会导致在这个地方企业其实有很多的内耗和无形的风险的这个增加。

我们要区分选拔性指标和可塑性指标

有些指标是可塑性的，员工不会不要紧，未来在岗位里可以培养，但是有些指标是不可培养的，就是选拔性的指标，他是先天有的，你就能用，如果没有这个指标，就不用。

举个例子，很多公司选管理者的时候，侧重了这个管理者的工作经验、忠诚度、技术水平、业务能力，但是忽略了这个业务管理者本身是不是一个有立场的人，在人际关系的处理上能不能抗压，忽略了这一点，甚至很多人认为说这一点是可以被培养的，其实错了，作为一个选拔管理者而言，他的选拔性指标，首先是这个人做事有没有立场，有没有原则，在人际关系的处理上能不能抵抗住压力，因为管理本身是对抗，当他不能够处理人际关系的时候，或者这个人没有立场，没有原则，他就很难做好管理。

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不同阶段的人才如何用

现在人的竞争很激烈，尤其是这两年，感受很明显，那么好不容易人来了之后，我们如何去更好的让团队员工减少他的流失率呢？

我们先说新员工，第一点很重要，要让这个员工快速的融入到我们的团队当中，很多公司新员工到了公司一个礼拜了，他还不熟悉公司本部门的员工，同事。大家对他也不太熟悉，那这个时候作为团队领导者需要做一些动作。我见过一个企业搞得不错，他们的新员工来了三天之后，在开早会的时候我看到他们一个场景，是让新员工去叫每一个老员工的名字，只要叫不出来这个老员工的名字，那这个老员工马上就要接受体罚，这个小游戏挺不错的，那后来这些老员工就得拼命的去给这个员工说“你一定要记得我的名字哦”，或者说让那个老员工叫出来新员工的名字，如果叫不出来的话，那体罚老员工，老员工见新同事来了之后，至少要努力的把他的名字记住，那之后至少会打个招呼，问问什么名字，把人家名字记住，虽然是个很小的团建动作，但他能更好的去帮助新员工对团队的融入。第二点，也是很多公司做的不到位的，就是新员工来了之后，一定要对他们学习和培训，并且要有一个规划性，如果说没有规划和计划的话，有的新员工自己学习，或者说老员工带他，在这个时候啊，新员工要么会觉得非常无聊，工作不饱和，要不然会觉得说学习的信息量特别多，对新员工有太多的压力，这两种方式都不可取，比较科学的方式是公司制定一个学习和培训的计划，以及规划步骤。让新员工按照计划和规划步骤去学习，这样的话感觉不到压力也不觉得空洞，对他们的尽快适应新环境也有非常好的帮助。还有一个重要的细节，作为一个团队的领导者和负责人，如果我们的团队有新员工入职，第一周每天晚上，尽可能的抽出时间给新入职的员工有个15分钟左右的交流，这个交流是非常有意义的，我在工作当中测试过，当你做了这个动作，新员工的流失率几乎能降低一半以上，因为你每天晚上只要他交流15分钟，新员工第一会觉得他被重视。第二个呢，他可能会有问题，但有可能不好意思说，这个时候领导去给他一个关心交流，他可能把很多问题会倾诉出来，这个时候便于你给他做一个解答。还有一个什么好处就是我们也可以更好的去衡量和考察一下新人的学习情况，了解新人能力。

讲完新人再讲用人这一块儿，我总结了几个大的轮廓，在最初期的时候呢，很多员工是能力不足的，但是他们的意愿度非常高，针对这一类情况，一般指新员工能力不足，但是他的状态很好，意愿度非常高，我们采取的应该是教官室的管理。也就是说你要去培养他的能力，态度你不用管，因为态度都是非常好的。第二个阶段呢，就是他能力没问题了，但是意愿度下去了，这个时候就不能再采取教官室的管理了，因为即使管控他的行为本身，他意愿度也不是靠行为去驱动的，这个时候就要改为教练式管理，有更多的是意愿度上下工夫，调整他的目标方向，这个时候的管理者水平和水准要求就要提高一些了。第三种情况，下属的能力也非常OK，他的意愿度也非常OK，那么在这种管理上来说比较轻松啊，我们一般建议是授权式的管理。第四种情况，能力非常弱，意愿度也非常弱，如果遇到这样的员工的话，一般就是被开除了，因为针对这种人你既要教官又得教练，这就太辛苦了。

团队呢，会趋向于这么四种方向，当然不同的就是员工本身也会在不同的阶段，呈现这么四种表现，所以说作为一个领导者本身没法用一个方式去针对不同时期的不同人，我们需要因地制宜，因材施教，不同的阶段，面对不同的问题，我们得采用不同的管理方法或者管理方向才可以。

聊了这个地方呢，还有一个问题就是需要管理者自测一下，如果我们的团队当中多数人都不行，那说明一定是管理者本身不行，如果我们管理团队中只是个别人不行，这可以归为个别问题。所以说，管理本身需要用一个辩证的方式和方向来看待这个问题。

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关于执行力误区

只要聊到人，就没法回避这个执行力问题，在企业的辅导过程当中，被问到的最多的问题也是团队的执行力应该如何去做，我一般给予的答案就是执行力这个事儿，首先我们要去区分团队当中没有执行力的原因是什么。

有些团队是这样的，当对方不会做的时候，其实在这个地方跟执行力关系不大，你要教会对方如何做，他只要会做了，或许他就能做，如果他连会都不会做。根本谈不上执行力。还有一种情况是，他会做，但是不愿意做。在这个我们要分析他不愿意做的背后原因，是因为本身就是团队没有给他去做的动力？还是因为他个人懒惰？如果是因为动力不足导致了他不做，比如说做对我没有好处，销售团队，去做业绩，结果他拿的是底薪，没有绩效或者奖金提成。那在这个地方来说，他没有执行力，本身是公司的绩效管理体系不成熟，需要调整的其实是公司的管理层面的动作。

只有当这个人他会做，同时公司给他的就是动力驱动也没问题，他不执行的原因仅仅是因为他个人的懒惰，个人的不能坚持。在这个层面上来说的话，才牵扯到执行力这个话题。

我们换一个词，执行力不足的背后其实是因为监督力不够，只要是企业执行力不到位，我们可以认为是这个团队领导者的监督力不到位，如果老板觉得中高层的执行力不到位，那一定是老板的监督力度不到位，中高层觉得员工的执行力不到位，就是因为中高层的监督力不到位。

举一个例子，就是我们去看管孩子，很多家长在看孩子的时候，会因为孩子的不听话，调皮，然后被激怒了，然后就去责备那个孩子不听话，其实我们更客观的去分析，再判断一下，在这个情况之下是孩子错了还是家长错了？孩子的天性就是调皮不听话，是家长没有能力去教育了那个孩子，或者说在那个地方不知道如何沟通了，是家长产生的能力的不足，产生的愤怒，继而去责怪那个孩子，孩子是无辜的，我觉得在管理上这个道理是相通的，我们不可能期望一线员工能够有那么高的自觉度。如果从团队整体性来讲的话，员工一定是不自觉的，我们要把它认为是一个正常的现象，当我们理解他是正常的，我们就没有那么纠结了，那么我们管理者需要做的是通过不断的监督，去让他们懒惰的行为表现无处隐藏，他只能被你逼着做。我通常把就是这里员工形容成是一个没有动力的小汽车，你只有在后面推他才能走。如果你持续推动，他就持续走，当有一天你不在背后提供动能了，不推了，他只能靠着惯性走一阵子，他一定会停下来。

我觉得一半儿以上的管理者，如果搞清了这个执行力背后的动力的部分的话，他不会再去抱怨员工没有执行力。而是意识到受管理者本身缺少监督，缺少执行，是我们的监督执行力弱了。这样我觉得很多管理问题都能够迎刃而解。

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如何做一个更好的领导者

如果领导者本身的领导水平不够的话，即使他懂得再多的管理道理，管理知识，管理手段，甚至说他底下的团队非常优秀，依然不能够打造出一个非常好的团队，因为领导者本身才是这个团队的核心和灵魂。

成就一个更好的领导者，我给大家提一个概念，就是领导者和被领导者的关系，不管我们此刻是领导者还是被领导者，我们考虑一下领导者和被领导者这两者之间的关系是什么样子，如果想做好管理的话，有一个最基础的管理关系叫做认同。

在做管理动作的时候，其实是有对抗的，不管你去对他做监督，对他做处罚，或者说对他做一些行为的约束，在那个过程当中其实是有对抗的，那如何去化解管理者与被管理者。在管理过程中对抗的动作呢？就在于他们的关系上，如果他们的关系是互相认可，那么这个管理行为的关系动作就很容易去执行有效。

认同关系是一个最基本的管理关系，比如说这个被管理者对管理者非常的尊重，非常的信任。那么这个他们两人的这个管理动作就更容易去执行，假如说他们两者的关系到达了一个更高的层次，那就叫崇拜了，比如说被管理者非常的崇拜管理者本身，那么他们的管理动作，管理行为就会更容易，执行力就会更有效，他们之间的团队合作，团队相处就会更加的融洽。

管理者与被管理者之间最高级的关系叫信仰。比如说，如果说两者之间到了信仰的那个层面上，几乎都不需要管理了，我们在这个层面上，很容易在传统企业里面见到，但是我们可以去想象一下那个宗教。比如说佛教流传了几千年。发现当中靠的就是信仰，当佛教徒去信仰宗教本身的时候，这个时候他也不需要被约束，很少我们见到佛教徒有离职的。好像也不发工资，他们统一了服装，统一了发型，流传了几千年。所以说在管理关系上，我们有时候真的要向宗教学习学习那份领导能力。

谈到这个话题，讲到管理，就是七分向内求，三分向外求。因为如果我们期望和对方搞好，有一个更好的关系相处模式的话，那在这个时候你没法要求对方去信任你和尊重你，只能靠我们自己去修行，修炼。去赢得对方的认可，尊重和信任，这也是对管理者提出了一个很大的挑战。

我个人觉得，作为一个管理者，首先你的个人能力是基础，其次你的个人魅力你的灵魂，这两者缺一不可，有人问我说，能力和个人领导魅力，哪一个更重要，我觉得这个就好比形容一个美女。你说是长相重要还是心灵更重要，我觉得都重要，如果你长得很丑，你心灵再漂亮，可能别人没有机会去了解你的心灵，但是如果你只是长得很漂亮，心里很丑陋，我们也没法很长久的去生活，管理也是这个样子。

如果我们的个人能力不够，那么这个团队就很难去信服你，他们也不愿意去追随你，因为跟着你一起，你的能力使他们产生怀疑，觉得你不能带领走到一个更高的位置，甚至和你在一起没有安全感，这是一个基础，同时如果你只是能力非常强，但你的个人魅力、行为做事做不到公正、公平，做不到对别人的尊重，对别人的负责，那这个地方别人对你也是这样，你也没法让别人对你产生认可、认同甚至尊重，两个人之间也没法达成很好的管理关系。

所以实际中，我遇到做的比较优秀的领导者和管理者，他们最终都走向了个人提升。意识到个人的领导能力的不足，个人品德、心性方面的一些不足，去通过自我的成长，提升自己的高度和格局，给予对方更大的尊重、理解和认可，在这个层面上去赢得了对方回馈给你的那份理解、认可、尊重，回馈你的信任，于是产生一个更好的团队关系和管理关系，产生更好的管理动作、管理行为。所以从这个层面上来说，作为一个管理者，不仅要学习管理技术，同时要意识到自己也需要不断的成长，才能成为一个优秀的领导者。

如果当一个管理者，领导者或者老板，真的有一颗去成就对方的心，愿意去成就对方的话，对方其实是能够收到的，当他收到了，你对他的工作也好，生活也好，甚至生命也好，帮助他成就和成全。他会回馈给你更大的那个尊重，认可和信任，其实建立在这个层面上的企业文化。他们的团队管理就会显得更加有粘性，但是可惜的是极少有企业能做到。做不到的背后是因为领导者个人的格局，视野和胸怀达不到那个高度，其实这也就是为什么说真的优秀领导者是非常少的一个原因。

当我们这份事业的成功和别人有很大关系的时候，其实所有和这有关系的人，他们也期望这份事业能够成功。这最终是做了一份儿众望所归的事业，大家都想赢，最终我们就可以。但现实当中更多是一个不得不干的人，带了一大堆爱干不干，可干可不干的人在打拼一份事业。所以这也是我看到的为什么更多的企业家特别辛苦，特别劳累的原因。

总结一下，我觉得作为管理者本身既要有管理的技术，同时又得做好领导的艺术，领导艺术得靠修炼，管理的技术可以通过大量的学习，比如说做流程，制度，薪酬，绩效考核，这些东西都统称为管理技术，但领导艺术真的只能靠自己去修行，修炼。用一颗能够去尊重，理解，认可别人的心，去赢得对方给你的这份回馈，获得对方对你的认同，理解，尊重，这个管理就会轻松很多。

我们管理的问题更多的向内寻找原因，看到我们自己身上的不足，可能对我们解决管理问题会更有帮助，因为去抱怨对方和指责对方没有意义，只会让我们的团队管理走向一个更加糟糕的局面。