分享主题：制造业TOC瓶颈与管理

主讲老师：鲍 釪

鲍釪老师给大家讲的内容大概分四个内容，第一个是TOC瓶颈理论，第二个是企业里存在哪些瓶颈，第三个是解决这些问题的方法和流程，第四个是“软着陆”技术。

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TOC瓶颈理论

首先给大家讲一下TOC理论，那么我们可以把任何企业，他的一个任何的一个系统，可以想象成一连串的环锁构成，环与环的相扣，这个系统的强度就取决于其中最薄弱的一环，而不是最强的一环。

系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制，任何一个链条，牢固程度都取决于这个系统，这个系统就取决于任何一个链条的牢固程度。

瓶颈损失一个小时，就等于整个系统损失一个小时。那么非瓶颈环节，他节约一个小时也不是真正的节约。

我们一定要用系统化的观念，整体逻辑来分析，寻找整个企业的瓶颈，并迅速的改善它，瓶颈概念，不仅仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产能与速度，还能帮助企业合理规划生产呀，对整个企业的规划都可以起到帮助的作用

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企业里存在哪些瓶颈

我们在制造业里面到底有哪些瓶颈，那我总结为，从大的方面来讲就是研发，生产和销售。有的公司是研发，有的公司是生产，有的公司是销售。那也有的公司哪儿做的都不行，全都是瓶颈。

我们好多制造业都采用采用JIT的一个理论，就是把整个流水线安排的非常平衡，没有任何的浪费，但是，最近几年所有搞JIT的公司没有了。为什么呢，因为只做一个流水线的平衡是没用的，虽然在这个流水线当中。他没有瓶颈了，但是其他部门照样会有瓶颈。

比如说，需要研发部门研发出来好东西，让客户认可的东西，产品质量要好，交货期要及时，价格要比同行业要稍微的低那么一点，或者是具有竞争力，另外品牌知名度，还有一个我代理你这个产品，或者是我买你的东西，我的利润点。还有你的售后服务是什么，等等这些都可能要制约销售部门。

生产部门，他的问题就非常多了，生产环节的管理问题，它牵涉的因素非常多，你比如说人的问题，是制造业最严重，最大的一个问题，那么还有一个是设备的问题，无物料的问题，工艺的问题，6S现场的问题，质量管理的问题，效率的问题，交货期的问题，生产计划的问题，信息沟通的问题，成本控制的问题，流程问题，组织架构，岗位职责，整个公司的氛围，整个公司的企业文化。

当一个企业存在多种问题，主要是管理问题的时候，总是没有解决，那瓶颈在哪儿呢，你既然知道有问题，你就是不解决，你瓶颈在哪儿呢，这时候就是老板的思想，是整个企业的发展瓶颈，为什么这么说呢，因为你知道你企业有问题，你自己解决不了，你不去整合这一类的资源，找谁能帮助你解决这些问题，你不去找相关的人，一直存在着整个企业在那耗着浪费的情况，所以这个瓶颈是很严重的，这个瓶颈就是老板的思想，很多企业都存在这个问题。

很多老板认为，这个企业管理不好就是管理层的问题，那我认为，企业管理不好，老板占95%的责任，为什么这样说呢，老板又不管着下面好多事，有的老板甚至于，把所有都交给一个职业经理人或者一个厂长来管，自己就不参与了，就不管了，那他怎么还有那么大的责任呢？因为管理不好，很大一部分是由于管理系统不健全造成的，管理系统不健全就造成了企业管理不好，那么管理系统是谁打造的呢，不是生产部经理打造的，不是生产部门的人打造的，也不是老板打造的，是老板找具有打造管理系统的人，具有这个能力的人来帮助他打造的，因为这个东西太科学，太复杂，考虑问题要很缜密。

系统不健全的第一责任人不是管理层，而是老板本人。

今天讲几点老板犯的几点错误

不重视管理系统。买了哪些设备，招聘了哪些人，不重视管理系统，有的还不知道什么叫管理系统啊，有的制度都不健全，这些都是管理系统有问题的表现。

过于的迷信绩效考核。有的老板就说，鲍老师，你帮我啊，我就要绩效考核给我落地了就行啊，其他的我不管，我就要这一个。而因为绩效考核，在没有做好铺垫的情况下，绩效考核反而会起到反作用。

不做跟踪监督。开会呀，安排工作呀，讲完了就没事了，只做安排，不做跟踪监督，然后开完了会过没两天不了了之，什么都没听见，没有任何改善，那有人说，我们管理层的执行力太差，不是执行力太差，是以你没让他执行啊，你连监督跟进都没有，哪来的执行？

不说明白，不说清。让你悟，你悟透了，你就是适合做管理的人，一点悟性都没有的人，老板就认为你不适合做管理人员，你让他猜什么，你直接告诉他该怎么办就行了，让他自己悟，说话不说明白，我结识了很多老板犯这种错误的。。。

越级管理。有一些制造业的老板越级管理，一竿子插到底，超越了他的直接下属，甚至于基层管理者，什么都管，这样的会导致什么呢？所有人的积极性和责任心都不高，那最后大家就等着老板来处理吧。老板很累很累。当然，老板越级是有原因的，老板为什么越级呢，因为它越级马上问题解决，让管理层来解决问题呢，他又解决不了，老板一插手，马上好了，直接搞定。但是长远下来之后，这种对企业的伤害非常大，你没有帮助管理层树威，没有帮助他把权利打造好了，之后。他说话是没力度的，当然也有管理系统不严密的原因。

提拔重用人的标准不对。看这个人忠诚度高，我就提拔重用了，忠诚度高就一定是提拔重用的标准吗？考虑他的能力了没有？考虑他的个性了没有？考虑他这个人的道德水平了没有？

不能把自己家族的人员的问题处理好。家族的人在里面闹矛盾，家族的人不配合管理，结果导致管理人员不好管，不敢管，导致一些制度不能落地，我服务的企业，首先要解决的就是老板家族人的问题，谁不配合也不行，必须解决这个问题，当他们不配合的时候，你很难去管理推进工作。

一开会一言堂。自己讲起来，讲一个小时讲不完，先把自己的观点都表达出来了，他没有征求大家的建议，没有让大家共同来讨论，所以这样的开会，一言堂没什么效果。

率先的打破制度。他自己率先把制度打破了，比如说有一家生产铸铁。铸造的一家企业，定了一个制度，谁违反了罚款700元。当然这个罚款定的有点高啊，罚款700元，结果呢，一个员工真的触犯制度了，于是就要罚他，结果这个员工就说了，那你要是真罚我的话我就不干了，老板一看，培养一个人很不容易啊，能不能让他走啊？那干脆把他叫到办公室说不罚你了，你别辞职了，结果就是从老板本身把这个制度打破了，完了之后，这个员工回到车间大肆的宣扬，老板不罚我了，如果他罚我，我坚决要辞职，我就不干了。从此以后，那个生产厂长再说话还灵不灵？根本没人管你的事儿了，你定的制度，老板给你打破了，谁还理你，下一步人人都可以违反制度，根本执行不下去。

靠引进空降兵。从外面找一个高管，找一个某某某大公司的，做过生产厂长，做过经理的人，来帮我做改革，请的空降兵，结果来了之后，三个月，半年，照样得走人，为什么呢？干不下去了，干不下去的原因是什么呢，因为管理系统它打造不了，执行不下去，他不明白，不懂我刚才说的那些东西，他不具备那些知识点，当你不具备的时候，你制定的东西就有可能出现问题，所以，一般的空降兵三到六个月就得走人了。

认为做薪酬绩效考核会增加成本。当年是固定薪酬的时候，好多人就开始内耗，这个时候的浪费是非常大的，当你的薪酬绩效考核真正落地，真正起作用的时候，大家就开始规避哪些地方要扣钱，哪些地方要罚款，哪些地方做好了对我的薪酬有益处有好处，那么我就去做哪些，哪些不允许我做的我就不做，因为你这地方要罚款，我就避开这个地方，对我有益，我就把这个东西做好的。当员工有了这种自动自发的动力之后，节约了多少钱，节约的钱要比你这些多得多。所以表面上看，员工好像工资高了。其实是员工付出了责任心，付出了积极性，动力足了，干的多了，工资当然也拿的高了，他怎么是增加的成本呢？然而并没有增加成本，反而节约了很多。

只注重每一个点的优化，只注重每一个点，每一个瓶颈的改善，忽略了整体的考虑，其实这样的做法是非常错误的。

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解决这些问题的方法和流程

老板思想管理系统

先老板，后企业，老板的思想没有通过，你就很难把这些改好，所以说必须把老板的思想弄通了，老板通了这个企业才能好。

思想心态管理系统

全员的思想心态管理系统，一定要把这些人的思想都统一起来，为什么我到企业里，前几天必须开一次大会，开这个大会的目的是什么呢，就是为了统一全员的思想

用人留人育人管理系统

为了避免用人留人出现一些问题，那怎么办呢，必须培训管理人员，教给他怎么用，人怎么留人，怎么管人，怎么培育人，怎么与员工沟通，你自己应该怎么去做，等等一系列的专业知识，管人的知识，你把这些东西弄明白了，你才能留住人，才能管好人，这就是指的管理层的管理能力问题，你必须培训，不培训，他是研究十年八年也研究不透。

设备管理系统

很多公司的设备，他的管理是不完善的，经常出问题。维护不及时，三级保养做不到位，设备经常影响生产，原因是什么，设备的维护管理，没做好，当然也有一些设备呢，已经老化掉了，该换了，该更新了，也有这个问题。

质量管理系统

很多企业现在一直非常重视的一个点就质量。因为尤其是今年很多企业对产品质量要求都很严，为什么严呢？因为你不严客户就给你退货，今年退货的很多，提出了很多原来从没提过的问题，就是因为质量做得不达标。

效率管理系统

这里面牵扯的内容也很多，怎么提高效率呢，有很多很多的方法，有从生产上来提高效率的方法，也有从人的动作上来提高效率的方法，也有从人的薪酬设置上来提高效率的方法，还有从定任务的方法，奖励的方法，各种方法来刺激，激发员工的能动性，发展的动力激发出来，还有一种是每一个部门都把事情一次性做好了，这本身也是一种效率，现在很多企业是各个部门之间扯皮内耗，它就产生了没有效率。

监督管理系统

这一点上很多企业是不具备的，没有监督管理系统，没有监督管理系统怎么让这个企业的管理落地持久呢？不可能，原因就是他缺少这个工具。

数据管理系统

数据管理系统是什么呢，就很多公司说我采用一个软件，我的数据通过软件在管理上方便了很多，生产商采购上，财务上，销售上，数据相通的，在电脑上一操作，马上就知道了。但也有企业犯错误，忽视了内部管理，所有软件都是依托人来操作的。

以上说的老板思想管理系统，思想心态管理系统，用人留人育人管理系统，设备管理系统，质量管理系统，效率管理系统，监督管理系统，数据管理系统，这些系统都给薪酬绩效考核管理系统密切相关，所以最终企业有效的表面上来看，就是薪酬绩效管理系统，就这个东西它真正的起到作用了，但是你只有这一个绩效考核是不够的，必须按照我说的，前面这些系统都得打造好了，这个绩效考核才有用，因为这些东西出来的数据，能充分被绩效考核所参考和利用，没有数据的绩效考核，就是一个垃圾，什么用都没有，有了数据才有真实的考核，才有用。绩效考核不是孤立存在的，它是与多个系统密切相关，密切牵连，有了以上那些系统的落地生效，才有了绩效考核，不是直接做个绩效考核就有用了。

我命名的全方位立体式管理系统，不是只单单的做一个绩效考核系统，那是没用的，因为落地不下，只有全方位，立体式的打造，整个制造业的管理系统才能有效，才能落的好。

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软着陆技术

什么叫软着陆技术呢？就是前面我做了一系列的铺垫，后面再做绩效，薪酬绩效考核，这就叫软着陆，不是硬着陆，凡是直接落地绩效考核的，就都属于硬着陆，硬着陆都是摔死的，没有成功的。

所以很多企业明白我这个道理，他就知道自己做错了什么，为什么他的绩效考核落地不好，就是因为我说的没违背了软着陆，而是用的硬着陆，所以他的方法是错误的，他是没有效果的。在制造业里面管理人才能力要升级。那从哪些方面升级呢，首先是思想心态的转变，思想心态转变了，这基本上就成功了一半呢，另外一个就是管理能力，要升级管理能力，包括什么呢，管理人的能力，和管理现场的能力，管理人的能力，包括管理自己的能力，就是学习能力，知道了这些知识，然后运用到管理自己，自己该做什么，该说什么，该怎么做，把自己管理好了才能管理好别人，凡是制造业里边不能把自己管好，就不能把人管理好，是因为他自己没有做对，所以员工才不配合。

管理人员要学习的内容

第一个领导艺术。第二个学习什么叫做人本管理。第三个学习性格管理。第四个学习团队的打造。第五个学习现代员工管理艺术。

管理系统不完善，你无法可依，你制度都没有，犯了这个错，用什么处罚多少钱呢？怎么处罚，没制度管理人员，他说没制度，无法可依，制度不完善，我们没法管。所以呢，管理系统和管理人才两个内容缺一不可，但是有的公司管理系统是完善的，什么都具备，但就是管理人员不行，管理人员不会用。怎么办呢？必须有专家和老师教给他怎么做才行。